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來源：IPRdaily中文網（IPRdaily.cn）
作者：李陽 廣東省知識產權專家庫專家【1】
原標題：IP價值與企業部門協同管理
對于IPR及IP管理者來說，應知“水無常形、活學活用”，關鍵是要了解并掌握企業運行的規律，洞悉管理層及各部門的利益立場，提高自身情商和協調能力，始終圍繞著“IP與業務一體化”的核心目標，才能推動IP工作融入公司的整體發展中，在合作及共贏原則下促進IP工作對企業價值貢獻的最大化。既然知識產權部門與其他部門的協同這么重要，那么怎樣才能讓這種協同變得更有效率，需要考慮哪些因素和技巧呢？
知識產權與企業運營工作有著密不可分的關系。首先，從知識產權創造角度看，專利源于企業技術創新，商標源于企業品牌塑造；其次，從知識產權價值角度，有價值的知識產權更有賴于企業的實施與使用，例如標準專利，它之所以很值錢，是因為大家都在用它；“微信”商標的價值更是隨著“微信”產品市場規模和用戶數量的擴大而與日俱增。因此，知識產權與企業運營有著天然的依附性。
對于企業來說，一方面，知識產權所體現的價值是多方面的，包括通過專利分析了解前人的研究成果、通過訴訟來遏制打壓競爭對手獲得市場份額、通過知識產權與政策匹配為公司減稅并獲得資助、通過知識產權質押融資獲得貸款、通過知識產權識別評價與考核員工、通過知識產權防止員工流失、通過知識產權宣傳提升企業形象等。
另一方面，知識產權的價值的發揮又有賴于各業務部門的配合。那么對于企業知識產權工作者（包括知識產權部門、知識產權主管、知識產權工程師，以下統稱IPR）來說，各部門之間的協同就變得尤為重要了。在企業里，大家往往有種潛意識，知識產權工作就是知識產權部門的事。這種想法與“銷售是市場部的事，研發是研發部的事，招聘是HR的事”的說法類似，都是典型的線性思維，經不起仔細的推敲。舉個簡單的例子，IPR的一項基礎工作就是專利挖掘，如果研發部門不配合，“巧婦”面對的就是“無米之炊”，又怎么能將專利挖掘工作推下去呢。又比如做專利分析，誠然，在某種情況下，IPR可以獨自完成一份分析報告，但如果要把報告做得更有效率也更有價值，卻少不了市場、研發部門的配合。
試想，如果市場部門能告訴你，目前業內有哪些競爭對手，各家的競爭優勢在哪里，那么IPR則可將這些廠商作為重點分析的對象，并進行知識產權競爭態勢分析，得到真正有指導意義的分析結果。如果研發部門可以如果告訴你，某項技術的起源及演變過程、生命周期、研發熱點等信息，那么IPR就可以鎖定專利分析的時間及空間范圍，讓專利分析工作更加事半功倍。再比如，專利訴訟的工作離不開技術部門、市場部門的配合；許可工作有賴于財務部門的支持，并要考慮市場部門的態度，而專利布局更是與研發工作密不可分。
既然知識產權部門與其他部門的協同這么重要，那么怎樣才能讓這種協同變得更有效率，需要考慮哪些因素和技巧呢？
（一）管理層
管理層包括直接管理層、最高管理層及相關管理層，直接管理層就是IPR的直屬領導（在某些情況下，直接管理層就是IP部門主管）。知識產權對于管理層的價值也就是對于公司的價值，相較于其他各個職能部門，管理層更關注知識產權事關企業全局意義和長遠利益，作為IPR在向管理層陳述分析時，應站在企業整體角度，融會經營思維，曉以利害關系，同時要考慮到不同管理層所處的職責和立場差異。
從開展具體工作來說，直接管理層的職責范圍、資源整合協調能力、對于IP業務的理解及支持將決定IP業務所能拓展的空間、所獲得的資源及發展高度，直接管理層主要的任務是重大決策和資源協調，包括規劃IP工作發展規劃和方向、制定目標、內外部資源協調等等，作為IPR，如果能遇到對IP工作有較強意識、并有較強資源整合能力的管理者那是再好不過。最高管理層（如總經理或董事長）雖然不直接負責知識產權管理工作，但其對知識產權工作的理解和意識將決定IPR定位。比如，將IP工作劃分為公司哪個體系、由哪個分管領導負責，為IP工作提供站臺和背書，IP工作長期發展規劃等等。IPR因注重通過各種輿論機會對最高管理者形成間接的積極影響，引導最高管理層對IP工作形成正確、合理的預期，并在關鍵時刻提供重要的支持。企業里有時候是很復雜的，尤其是大中型企業，部門墻林立，若想獲得其他部門有效的支持，需要處理好與相關管理層的關系，通常最好由直接管理層出面與相關管理層溝通；在開展跨部門工作協調時，若遇到一些難啃的骨頭，最好由相關管理層出面解決。當然，這招不能常用，畢竟管理層都很忙，常規工作，IPR最好自行出面與兄弟部門協調解決。
（二）研發部門
知識產權工作相對于研發有多重價值，比如：知識產權可視為研發產出成果之一，作為研發部門對于公司的貢獻和績效考核指標；若有合理的評價體系，知識產權也可作為研發人員能力和技術水平的衡量標志，在給研發人員帶來獎金和榮譽同時，在許多地方政府的人才引進政策中，知識產權也常常成為加分項；專利數據庫猶如一個巨大的技術資料庫，且匯聚了最新技術信息，倘若能好好利用，不僅可以為研發人員節省大量的研發時間，也可為公司降低不少研發成本。如此種種好處，研發部門對知識產權工作沒有拒絕的道理。
從開展具體工作來說，研發是企業知識產權工作，尤其是專利工作的源頭，且是很多知識產權工作的重要支撐，比如專利分析、侵權比對、訴訟糾紛、專利運營等。事實上，很多公司在發展知識產權的初期，常常將知識產權崗位設立在研發體系中，比如設立在研發管理部、項目管理部中，這也從一個側面體現出知識產權與研發之間天然的密切關系。IPR需要重視與研發部門的關系建立。為了與研發人員保持密切溝通，可以考慮建立聯絡人機制以便定期會晤，并參加到研發項目組的日常會議中去，這樣通過與研發人員的面談，有利于了解研發的最近動態。在平常的工作中還可以爭取多舉辦些專利培訓來提升研發人員知識產權意識，在專利培訓過程中甚至還可以順便挖掘布局專利，做到一舉兩得。在工作外IPR還應爭取多參加研發部門的業余活動，與研發人員打成一片，從而培養與研發人員的私人感情，這樣對自己工作的開展均有裨益。
（三）法務部門
從某種角度，法務是公司的風控部門，需要為各項業務“保駕護航”，知識產權風險是企業經營中可能遇到的風險之一，尤其是當公司做大做強時，此種風險尤為突出。對于法務來說，將知識產權風險防范納入公司整體風控工作中是自然的事情，甚至在職能架構中將IPR納入法務部，也是常有的事。從這個角度來闡述IP工作相對于公司法務價值，想必應很容易為法務部所理解和接受。
就具體的工作來說，IPR與法務工作的關聯通常體現在合同、訴訟等事務中。在法務部門的合同審核工作中，知識產權在技術合作、采購、銷售、人事勞務中均有所體現。因為知識產權的專業性，法務不得不尋求IPR的支持。IPR可以通過設定標準條款并對法務開展必要培訓，來提高雙方合作的效率。然而，需要注意的是，IP與法務之間關系微妙（尤其是涉及訴訟時），實際情況下，因為專業思維差異及其他因素（如雙方都想獲得IP訴訟的主導權）的影響，雙方的合作配合可能并不理想。因訴訟對于IPR來說是一個提升部門業績、積累實戰經驗的絕好機會，應該盡力爭取。如果IPR可以不受成本約束，則可考慮外聘專業律師或內聘有律師資格的IPR參與訴訟。
（四）市場部門
市場部門對IP工作的價值意識，通常有兩種極端，一種是特別在意，一種是置之不理。
特別在意的情況大多是公司因為侵權當過被告，并因此丟掉了市場或者訂單，在這種情況下，市場部已經深刻理解了IP工作價值，無須IPR做過多的宣傳，至于如何應對，IPR首先要深入了解訴訟背后的原因，這包括了幾種情況：一是原告方是為了維護自己合法權益和尊嚴發出警告；二是競爭對手出于市場競爭的打壓手段；三是原告方為了獲得授權許可的機會，訴訟只是一個前奏。IPR在考慮應對方式時，除了從專業角度外冷靜、客觀分析勝訴的機會，并著手做好全力應訴的準備，也需要從商業上考量應訴的得失以及解決問題的可能性。
對于市場部門“置之不理”的反饋，IPR首先要分析出現此種情況背后的深層原因?？赡艿脑蚴?，市場部門還未了解IP工作能他們帶來的好處，IPR可以多了解公司所在市場的商業模式、競爭對手和客戶關系等情報信息，對競爭對手產品進行監控，準備好專利包并完成必要的侵權分析，通過合作策劃一個IP專案幫助市場部門獲得訂單（比如在投標中通過警告函排除競爭對手）來打開局面。畢竟只要讓市場部門嘗到甜頭后，跟市場部門的交流就會變得相對容易了。但也要注意，市場部門是一個十分講究工作實效的部門，一般的“花拳繡腿”不要輕易在市場部門擺弄，對勝訴機會要做充分評估，沒有較大的勝訴機會和充分理由不要輕易發動進攻。另外一方面，IP訴訟的長周期、復雜多變及不確定性會讓市場部門知難而退，最好采用“短平快”方式解決戰斗。
（五）人事行政部門
IP相對于人事行政部門的工作也是有價值的貢獻，在人事工作層面，從人才的招聘、激勵到防止人才流失，比如是說，通過專利中發明人檢索分析發現優秀研發人才，對入職員工開展競業限制方面的盡職調查，通過專利指標幫助員工積分落戶評定職稱，參考專利貢獻對優秀員工進行升職獎勵，通過保密合約和競業限制防止核心員工流失等等；在行政工作層面，知識產權宣傳培訓活動對于打造企業創新文化、培養創新積極進取的創新氛圍大有裨益。
在具體工作操作層面，人事行政與知識產權工作的交集表現在很多方面。比如IPR崗位定級、招聘培養、IP宣傳培訓、績效考核、獎勵支持、商業秘密管理等?？蓜e小看了這些事情，其對IP工作有非常重要的影響。就拿IPR崗位定級來說吧，由于有的公司對IP工作的重要性和專業度認識不夠，甚至會將IPR崗位視為一般的行政文員，一方面待遇給的較低，導致很難招到合適的專業人才；另一方面即使有幸招到了不錯的人才，也很難長期留人。因此，知識產權部負責人應通過闡述IP工作的重要性，或者獲得來自上層的支持來提升IPR的職級定位。
以我個人的看法，IP工作宣傳培訓、績效考核及獎勵支持是提升IP管理執行力的“三板斧”。要用好這“三板斧”，需要充分調動和借用人事行政部門的力量和資源。當然，這“三板斧”不一定都掌握在人事行政部門的手上，因為每個公司的架構和分工可能不一樣。對于IPR來說，先要找對部門，其次要找對人，不同的工作在人事行政部門的職權和分工也不一樣，打個比方，崗位定級和獎勵支持屬于HR總監的職權范圍，績效考核和招聘培養屬于HR經理負責，宣傳培訓和商業秘密則可能由行政經理或者主管負責。
（六）財務部門
知識產權相較于財務部門的價值，最直接的莫過于帶來收入。其收入表現于幾個方面，包括減少稅收、帶來收入、活化資產。減少稅收較為典型的就是通過申報國家高新為公司減免企業所得稅，再則還有通過軟件產品退稅，這其中都離不開知識產權的貢獻；帶來收入例如申報知識產權優勢、示范企業，專利獎，馳著名商標等等，甚至是專利許可轉讓；活化資產指的是將知識產權作為無形資產抵押給銀行獲得貸款，又或者通過知識產權投資入股與其他方成立合資公司。
談到IPR與財務部門的交集，最主要體現在預算和費用管理上。通常來講，IPR的預算都是IP主管制定后，由財務部門進行審核的。那么，IPR如何做好知識產權預算呢？個人的幾條心得是：第一，先做好工作計劃，根據工作計劃去拆分預算。第二，將預算分為兩塊，一塊是常規工作的預算，包括員工工資、申請費、維護費、檢索分析費等，這部分的預算可以稍有冗余；另一塊是面臨訴訟、侵權糾紛時需要用到的預算（可以被當作是“風險準備金”），需要根據當下及產品潛在面臨的法律風險進行預估。第三，有些費用最好由相關部門來一起分攤。比如專利申請費用可以攤到研發費用中去，獎勵費用可算入人事行政部門的預算。
對于IPR而言，在費用管理方面令人頭疼的問題是付款問題。這是因為企業的資金鏈并不總是充裕的，在資金緊張時，財務部會優先支付對企業來說比較重要的費用，如銷售、研發的費用，在這種情況下IP該支出的費用就有可能出現拖欠的問題。
一般企業的知識產權，如專利事務都會通過外部合作伙伴（如專利事務所）協作處理。而拖欠事務所的費用（比如申請費）會影響到IPR在外部合作伙伴中的信譽，甚至引發對方工作上的消極配合。
如何有效做好費用管理工作呢？我的建議是：第一，定好付款規則。比如，根據財務部門常規付款規律，與外部事務所之間約定付款周期，讓外部合作伙伴有心理預期，也好提前做好財務安排。第二，根據IP工作項目的重要性對付款優先級進行排序。比如，維護類>訴訟類>申請類；核心專利申請費>普通專利申請費。這樣財務就可以根據優先權重安排付款，在公司財務吃緊的情況下不至于因為費用拖欠問題影響到IP重要事務的開展，造成無法挽回的損失。
除了這些方法，說服財務將知識產權當作資產進行管理將有利于減少來自財務的費用干預。雖然學術上講知識產權屬于公司重要的無形資產，然而實際情況是，受制于現有的財稅法規、政策，以及財務對IP工作的理解不足等因素，財務部門往往習慣將知識產權當成費用中心來處理。IP管理者最好了解些財稅知識，通過闡述知識產權“無形資產化”的種種好處（比如避稅），用積極的態度來說服財務管理者將知識產權當作資產進行管理。
以上介紹了IPR與相關職能部門協同合作時值得注意的要點和技巧，然不同類型企業，由于管理層偏好、企業文化、所在行業、規模、發展階段、組織架構及分工均存在差異，所以這些經驗的應用真的還是要因地制宜。對于IPR及IP管理者來說，應知“水無常形、活學活用”，關鍵是要了解并掌握企業運行的規律，洞悉管理層及各部門的利益立場，提高自身情商和協調能力，始終圍繞著“IP與業務一體化”的核心目標，才能推動IP工作融入公司的整體發展中，在合作及共贏原則下促進IP工作對企業價值貢獻的最大化。
注釋：
作者簡介：李陽，廣東省知識產權專家庫專家，曾在跨國公司、國內頂級科研機構、民營高科技企業擔任專利工程師、運營經理、知識產權經理，作者擁有超過十多年知識產權從業經歷，包括8年企業知識產權管理及運營履歷。
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來源：IPRdaily中文網（IPRdaily.cn）
作者：李陽 廣東省知識產權專家庫專家
編輯：IPRdaily趙珍 校對：IPRdaily縱橫君
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